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绩效激励班:激活组织的绩效激励机制设计
服务介绍:
柜台式服务,电话服务,上门服务,信函服务,网络服务,个人咨询,大讲坛,沙龙,其他服务
服务介绍
Service Introduction
课程大纲>>
课程导入:
(1) 方向大致正确,组织充满活力
(2) 价值链管理:全力创造价值,正确评价价值,合理分配价值
模块:绩效管理:力出一孔
> 从战略到绩效的全流程概述
(1) 从战略到执行DSTE流程
(2) 绩效管理流程:没有有效的组织绩效管理,个体越勤奋,组织偏离航道的风险越大
> 战略解码到组织绩效
(1) 责任中心的设计定位
(2) 不同考核对象,组织牵引侧重不同
(3) 战略解码:输出关键战略举措和KPI指标库
(4) 通过战略解码,将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC
(5) 拉通部门协同示例:独特价值,KSF关键成功要素分解法
(6) ENE流程协同示例:打开业务全流程,独特价值&KSF
研讨:某模具上市公司战略解码
> 组织绩效的关键要点
(1) 从战略规划到组织绩效、员工绩效,上下对齐,确保战略一致性
(2) 组织绩效管理-协同、平衡、独特价值
(3) 组织绩效考核模板:绝对考核
(4) 战略解码到组织KPI:不同考核对象的组织KPI独特价值设计
案例:确定组织绩效目标,层层分解
案例:从部门维度看组织绩效指标解码
(5) 确定KPI指标的目标值
(6) 组织绩效制定的注意事项
注意事项1:指标定义时的人性洞察
注意事项2:设置KPI的组织层级
注意事项3:设置KPI的个数
注意事项4:落实差异化考核
注意事项5:部门相互依存,拧麻花形成合力
(7) 组织绩效结果的应用
> 个人绩效的关键要点
(1) 华为实践:PBC的结构和内容
(2) 绩效评价过程的多方行权
第二模块:激励管理:利出一孔
> 全面激励框架与导向
(1) 价值分配不仅是“分钱”
(2) 华为全面薪酬矩阵图、结构
(3) 华为物质激励的结构与导向
(4) 以奋斗者为本,导向冲锋
> 工资包管理
(1) 经营性工资包弹性管控,战略性工资包量入为出工资包弹性管控,牵引自我管理、自我约束
(2) 工资包管控指标
(3) 差异化管控考虑因素1:区分责任中心
(4) 差异化管控考虑因素2 :区分产业周期
(5) 工资管理16字方针
研讨:某公司产品线和业务部薪酬包管控设计
> 奖金管理
(1) 奖金分配的共同价值观
(2) “授予制”与“获取分享制”
(3) 奖金架构
(4) 奖金到组织:公司→体系
(5) 奖金到组织:体系→组织(以区域为例)
(6) 奖金到个人:主管+员工
> 长期激励
(1) 虚拟受限股:各阶段概况
(2) 虚拟受限股:管理要点
(3) 虚拟受限股:购股资金来源
(4) 虚拟受限股:退股
(5) 虚拟受限股:备用金
(6) 虚拟受限股:红利分配
(7) TUP:推出的历史背景
上午: 下午:
08:30-10:00 培训 14:00-15:30 培训
10:00-10:10 茶歇 15:30-15:40 茶歇
10:10-12:00 培训 15:40-17:00 培训
12:00 午餐 17:00 主持人总结,培训结束